Интервью с Олегом Вайнбергом

Интервью с Олегом Вайнбергом

Oleg Vainberg.jpgРасскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось? Какой опыт вы из него извлекли?

Это было 30 лет назад. Я руководил туристским горным походом. Мы немного заблудились в конце спуска и оказались на объективно опасном участке. Можно было повернуть, но ребята здорово устали, темнело и был риск просто не успеть подняться обратно, найти правильный путь и спуститься до темноты. Я решил пойти первым, рассчитывая, что с моим опытом мне будет легче выкрутиться, если что. Так и получилось, чуть не погиб, но опыт помог выбраться. Что я из этого извлек? Наверное, очень простую вещь. Если можно что-­то не делать – лучше не делать. Если все же надо делать – бери всю ответственность и весь риск на себя.

В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений? Как лично вы преодолеваете эту трудность?

Определение границ полномочий. В российской действительности они, зачастую, очень расплывчаты. Всегда есть дилемма: делать или «сыграть в маленького». К сожалению, очень часто дело остается не сделанным, оттого что кто­-то побоялся ответственности. Я эту проблему решаю для себя просто. Очень большой опыт проведения изменений и хорошее знание теории изменений позволяют мне принять решение о том, действительно ли необходимо делать именно это и именно сейчас. И если необходимо, я просто это дело делаю.

Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия?

Мне надо было выбрать подрядчика для нового проекта. Я пообщался со всеми заинтересованными лицами. Выработал и согласовал с ними критерии успешности проекта и критерии выбора подрядчика. Потом я встретился с потенциальными подрядчиками. Потом заполнил матрицу структурированного принятия решений, учел весовые коэффициенты, обоснованно сделал выбор и презентовал это все совету директоров. Таким образом мы выбрали самого подходящего, с точки зрения теории, подрядчика. К сожалению, именно он оказался жуликом и проходимцем, в результате было впустую потрачено несколько лет работы и достаточно большие деньги. К более долгосрочным последствиям я отношу то, что после этого я прошел курс проектного менеджмента и больше так не «вляпывался». И, надеюсь, больше не «вляпаюсь».


Расскажите о вашем наиболее творческом решении?

Я не очень понимаю, что такое «творческое» решение в данном контексте. Судя по контексту, это какое-­то решение противоположное рациональному. Я думаю, что это не так. Как ИТ директор я очень редко принимаю рутинные решения. Уж если я учу других делегировать полномочия, было бы странно, если бы я не делал этого сам. На мой взгляд, творческие решения надо тоже принимать рационально. Для этого есть масса специальных методов, позволяющих расширить восприятие, взглянуть на ситуацию с нетрадиционной стороны, выбрать нестандартное решение. Но вот проводить его в жизнь надо очень рационально. Например, перевод части инфраструктуры на свободное ПО было очень творческим решением. Но проводилось в жизнь оно исключительно рациональными методами, строго «по учебнику».


Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений?

Прежде всего, научиться делегировать полномочия и научиться этого не бояться. Это позволит получить время для спокойного принятия действительно серьезных решений. Это даст и время, для того чтобы обучиться «руководству», как науке, как методологии. Во-­вторых, попытаться понять, почему люди поступают так, как поступают. В-третьих, научиться свободно оперировать финансовыми аспектами принимаемых решений. Научиться их «чувствовать кожей». Все, что мы делаем, в конце концов отзовется в отчете о прибылях и убытках. И в­-четвертых, научиться видеть тех, для кого мы это делаем. Внутри и вне организации. Те, кто проходил курс менеджмента Открытого Университета, наверное улыбнулись, потому что я перечислил основные блоки курса обучения. Но это так, я уверен, что любой руководитель должен стоять на этих китах.

Авторы: Олег Вайнберг

Темы: Персона , Эхо


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Очень полезное обучение, позволяющее мыслить неординарно, дающее много возможностей. Полный текст
Дулин Евгений Заместитель начальника Управления
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров