ДЖОН КОТТЕР: УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Реферат статьи Роберта Т. Юланера и Эндрю С. Уэста
Джон Коттер – выпускник Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) и Гарварда, начал работать в Гарвардской Школе Бизнеса в 1972 году и уже в 1980 году, в возрасте 33 лет получил профессорскую степень. Коттер является автором 15 книг, посвященных лидерству и управлению изменениями, которые принесли ему немало наград и известность в мире менеджмента. Его книги печатаются более чем на семидесяти языках, их общий тираж превышает 2 млн. экземпляров. Его статьи регулярно перепечатываются в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) и других изданиях в течение последних 20 лет.
Творчество Джона Коттера посвящено лидерству и управлению изменениями. Важнейшую роль в процессе изменений он отводит самому первому этапу, на котором нужно заинтересовать людей в изменениях, пробудить в них чувство крайней необходимости изменений. И действительно, самая лучшая мотивация – это желание менять и меняться, уверенность в том, что изменения необходимы. Коттер говорит, что большинство ошибок руководство совершает именно на этом этапе, поэтому он так много времени посвятил изучению и освещению вопроса мотивации людей к изменениям.
Лучшим способом произвести на людей впечатление, по мнению профессора Коттера, является наглядная демонстрация проблемы. Необходимо вызвать у людей эмоции, чувства, чтобы они сами захотели меняться, только тогда преобразования будут качественными и успешными. Коттер выводит формулу, которая прослеживается во всем его творчестве, а именно: увидеть – почувствовать – измениться. Чувства по Коттеру – это движущая сила изменений. Чтобы эти чувства вызвать, вытащить на поверхность, он предлагает использовать такой прием, как рассказывание историй. Живые истории живых людей гораздо сильнее воздействуют на чувства, чем результаты самых точных расчетов и жизненная статистика. Этому есть научное объяснение. Наш мозг гораздо лучше запоминает и воспринимает именно истории, рассказы. Конечно, наш мозг способен воспринимать и другие типы информации, аналитического характера, например, но именно рассказы, если они правильно выстроены и изложены, остаются в памяти надолго. Именно из рассказов мы наиболее вероятно вынесем важные для нас уроки и не забудем их. Истории издавна являются самым лучшим способом передать культуру, традиции, мудрость.
Почему бы не использовать их и в бизнесе?
Существование истории невозможно без трех основных элементов: самой истории, рассказчика и аудитории. На протяжении долгих времен все так и было. Либо рассказчик собирал аудиторию, либо она выбирала рассказчика, и он рассказывал свою историю. Роль рассказчика была активной, аудитории – пассивной. Сегодня, благодаря развитию технологий, все изменилось. Теперь у нас есть возможность размещать свои истории в сети Интернет, аудитория стала гораздо больше, и роль рассказчика стала более пассивной. Многие компании сейчас размещают свои истории и истории разных людей на своих веб-сайтах. Изучая эти истории, руководство компаний может гораздо более ясно и детально увидеть ситуацию, свои проблемы и достижения. Реальные истории несут в себе не меньшее количество информации и гораздо большее воздействие, чем всевозможные статистики.
Рассказывание историй имеет 10 основных функций, каждая из которых может найти свое применение в мире бизнеса:
• Они объясняют первопричины.
• Они определяют индивидуальные и групповые особенности.
• Они определяют традиции и табу.
• Они упрощают сложные вопросы и обеспечивают перспективу.
• Они показывают естественный порядок ¬вещей.
• Они дают исторический обзор и помогают найти кратчайший путь.
• Они демонстрируют моральные и этические принципы, передают и сохраняют основные ценности.
• Они иллюстрируют отношения с властью.
• Они описывают определенные жизненные принципы и дают модели поведения.
• Они определяют вознаграждение и показывают пути к успеху или неудаче.
Как создать историю?
Во-первых, следует решить, какую роль будет играть ваша история, какова ее цель. ¬Далее стоит выбрать сюжет или тему вашей истории. По поводу того, сколько всего существует типов сюжетов, велось и ведется немало споров. Выделяют от 36 (Джордж Полти) до одного (Сесиль Адамс). Исследователи, занимающие нейтральную позицию, обычно выделяют пять больших тематических блоков: поиски героя; истории создания; истории преобразования; истории о том, как сбиваются с пути истинного и возвращаются на него; и истории выбора на перепутье (использующиеся больше при принятии критических решений, чем при проведении изменениях).
Вообще, не очень важно, сколько существует сюжетов и тематик, важно привлечь аудиторию. История должна быть понятна аудитории, должна ей подходить. Не запутывайте сюжет. Чем больше людям придется думать над значением вашей истории, тем больше вероятность того, что они поймут все совсем не так, как вы хотели. Не забывайте о том, что история должна как минимум развлекать. Хорошие истории развлекают, в то время как в лучших историях мы находим свое отражение. Умение создавать и рассказывать истории – это целая наука, которой нужно учиться. Разберитесь, какие именно истории вам нравятся и вас трогают и почему так происходит, наблюдайте за талантливыми рассказчиками и учитесь у них.
Хорошим примером такой истории может считаться книга Джона Коттера «Наш айсберг тает» («Our Iceberg Is Melting», 2006). Это сказка, посвященная управлению изменениями.
Как говорит сам автор, сказка имеет несколько уровней восприятия. На первый взгляд, она выглядит как обычная детская книжка, и люди действительно читают ее своим детям. На следующем уровне мы видим классическую восьмишаговую модель изменений, описанную Коттером в книге «Управление Изменениями» («Leading Change», 1996). Третий уровень отражает эмоциональную сторону перемен: мы видим, как различные люди реагируют на изменения (например, пингвин, которого зовут Нет-нет (No-no), олицетворяет людей, отрицающих любые перемены). И наконец, на самом глубоком уровне мы понимаем, что это книга о создании новой культуры, нового мира, в котором к переменам относятся положительно.
Остановимся подробнее на модели изменений профессора Коттера, на основных ошибках, которые совершаются в процессе изменений.
Модель управления изменениями Джона Коттера
Профессор Коттер делит весь процесс изменений на 4 этапа, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие шаги.
1. Положите начало
• Вызовите чувство необходимости.
Убедите людей в том, что перемены необходимы и неизбежны. Очень важно уметь правильно донести проблему, заинтересовать людей в изменениях. Ведь если у сотрудников не будет мотивации меняться, они и не будут этого делать. Здесь можно использовать упомянутый выше инструмент – рассказывание историй. Покажите людям проблему, сделайте так, чтобы они лично ее увидели и поняли необходимость перемен. Казалось бы, ничего сложного, но это не так. Джон Коттер утверждает, что более 50% компаний, деятельность которых он изучал в ходе своих исследований, провалились именно на этом этапе. Отчасти это происходило из-за того, что руководители недооценивали сложность поставленной перед ними задачи. Иногда причиной всему был недостаток терпения. Зачастую, управленцы не спешат активно действовать, так как боятся, что резкие изменения повлекут за собой кризис и их в этом кризисе обвинят. Это происходит, оттого что в компаниях часто слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. Ведь задачей менеджера является минимизация рисков и поддержание работы существующей системы. А вот создание новой системы – это уже задача лидера. Без грамотного лидера первый шаг совершить практически невозможно. Одним из симптомов того, что компании пора меняться, ¬является, конечно, плохой результат деятельности. На первом этапе это, с одной стороны, хорошо. Потеря денег привлекает внимание людей и становится отличной мотивацией меняться, но при таких условиях у вашей компании изначально меньше ресурсов. С другой стороны, если внешне в компании все хорошо и бизнес работает нормально, то вам сложнее будет сдвинуть дело с мертвой точки, растолкать людей. Зато вы будете обладать большими ресурсами. Как понять, когда можно переходить ко второй стадии? Джон Коттер утверждает, что когда около 75% руководителей компании признают, что изменения необходимы. Основная ошибка здесь – недооценить важность первого шага, его сложность, недоубедить людей или убедить недостаточное количество работников.
• Создайте команду.
Это должна быть сильная, грамотная команда с лидерскими навыками. Большинство программ изменений начинаются всего-навсего с пары человек, а впоследствии, если изменения протекают успешно, команда растет. Практически во всех случаях, которые наблюдал Коттер, эта команда, по крайней мере сначала, не включает в себя весь менеджмент компании. Но тем не менее, это всегда сплоченный коллектив, который слаженно работает и обладает достаточно большой властью, ресурсами и информацией. Так как команда состоит, как правило, не только из руководства компании, в ней не действует та иерархия, которая действует внутри самой компании. Чувство крайней необходимости изменений сплачивает команду. Основная ошибка, которую совершает руководство на этом этапе – создание недостаточно сильного коллектива, отсутствие лидеров в этом коллективе.
Итак, начало положено. Если обобщить все сказанное выше, главной, самой распространенной ошибкой на первом этапе является то, что зачастую люди не умеют разжечь в работниках желание меняться.
2. Решите, что делать
• Распространите видение изменений и стратегию изменений.
Обдумайте, как будущее будет отличаться от настоящего, насколько оно будет отличаться, и что необходимо сделать для достижения этого будущего. Как достичь этого видения? Многие полагают, что формирование видения является формой долгосрочного планирования. Это мнение ошибочно. Формирование видения будущего не происходит по расписанию. Видение имеет скорее эмоциональный характер, нежели рациональный. Настоящее видение является достаточно четким, чтобы управлять принятием решений и достаточно гибким, чтобы подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства и под различные индивидуальные инициативы.
Видение – это нечто гораздо большее, чем цифры в долгосрочных планах и статистика. Видение помогает определить направление, в котором следует двигаться компании. Джон Коттер дает важный и полезный совет о том, как понять, удалось ли вам сформировать ваше видение: если вы в течение пятнадцати минут не можете донести до кого-либо ваше видение и получить на него реакцию, которая говорит о понимании и о заинтересованности, то вы еще не справились с задачей формирования видения.
На этом этапе основной ошибкой становится отсутствие четкого видения изменений и результата изменений. Без этого все перемены превратятся в множество совершенно бесполезных проектов, которые уведут вашу компанию в неправильном направлении. В случаях неудачных изменений мы видим множество планов и проектов, но не видим видения.
3. Сделайте это
• Донесите идею и стратегию до остальных, обсудите ее.
Убедитесь, что много людей поняли и приняли видение и стратегию, достаточное количество, для того чтобы процесс изменений был успешен. Большой помощью руководителям в этом вопросе будут достижения современной техники. Различного рода электронные письма или рекламные проспекты, информационные письма помогут вам донести информацию до сотрудников. Обсуждайте программу изменений на различных заседаниях, совещаниях, в повседневном общении. Важны не только слова, но и поступки. Вы должны постараться стать примером принятия новой корпоративной идеологии, культуры, а это не так просто, как кажется на первый взгляд. Ошибка, часто совершаемая на этом этапе – это отсутствие примера новой идеологии в лице руководства и влиятельных лиц компании.
• Помогите начать действовать остальным.
Устраните все возможные препятствия на пути изменений, чтобы те, кто желает и может помочь вам, могли работать. Без препятствий никак. Нередки случаи, когда сотрудники готовы помочь, желают достичь нового будущего, но тут неожиданно перед ними возникает преграда. Зачастую эта преграда существует в голове сотрудника, то есть имеет чисто психологический характер. В этом случае ваша задача – убедить его в том, что все в порядке, убрать этот психологический барьер. Но гораздо более часто преграда вполне реальна. Это может быть, например, структура компании, которая мешает изменениям. Самый худший вариант – это слишком консервативное руководство, которое отказывается меняться. Причины этому могут быть различными. Руководство может на самом деле не верить в необходимость перемен, или быть неуверенным в том, что перемены дадут положительный результат. В любом случае, препятствия должны устраняться. Если это касается людей, то необходимо вести себя с ними честно и справедливо и поступать с ними в соответствии с новой корпоративной идеологией. На этом этапе ошибкой является то, что руководители пренебрегают устранением преград, которые впоследствии мешают изменениям.
• Создавайте маленькие победы.
Как только появляется возможность, создавайте маленькие, краткосрочные победы и достижения, это поможет сохранить боевой настрой сотрудников. Ведь перестройка компании занимает довольно продолжительное время, а празднование небольших достижений помогает людям не сдаваться и видеть, что они движутся в правильном направлении. Необходимо именно создавать победы, а не надеяться на них. Их стоит запланировать на самом раннем этапе, и потом помогать людям их достичь, и вознаграждать их за это, в том числе материально.
Маленькие победы помогают поддерживать чувство необходимости, которое движет изменениями. Основная ошибка здесь – это отсутствие таких маленьких побед, которое влечет за собой падение энтузиазма работников.
• Не сдавайтесь.
После первого успеха стоит еще активнее взяться за работу, неустанно провоцировать изменение за изменением, пока ваше видение не станет реальностью. Основной ошибкой руководителей является то, что они слишком рано празднуют победу. Первый же успех принимается ими за конец перестройки компании. Если процесс изменений не завершен полностью, компания постепенно вернется к своему первоначальному состоянию, и все придется начинать сначала, а сделать это будет уже гораздо труднее. Очень важно знать, когда действительно необходимо остановиться, и идти к завершению преобразований с упорством.
На третьем этапе самой губительной ошибкой является слишком раннее празднование победы. Оно может разрушить все, что вы успели сделать.
4. Закрепите результат
• Создайте новую культуру.
Поддерживайте новый стиль поведения, следите за соблюдением новых правил, пока они не станут частью корпоративной культуры. До этого момента сохраняется вероятность деградации компании, поэтому жизненно важно следить за укреплением новой культуры и стиля поведения. Очень важно также отследить, чтобы новое поколение сотрудников также было готово принять новую культуру. Ошибиться на этом этапе – опаснее всего, ведь это завершающий этап и очень жаль, когда такой объем работы оказывается проделанным впустую. Очень важно закрепить новый стиль поведения в среде руководства, ведь это те люди, на которых равняются все остальные сотрудники компании.
В соответствии со своей программой изменений Джон Коттер выделяет три основные задачи лидера, который руководит изменениями:
1. Работать одновременно в различных направлениях и временных плоскостях. Нужно обязательно помнить, что перемены растягиваются на большой отрезок времени, нужно планировать этот отрезок от начала до конца, но в то же время нельзя забывать и о краткосрочных победах, которые помогут людям не потерять энтузиазм и уверенность в необходимости перемен. Только сочетание четкого видения всего процесса перемен с краткосрочными результатами и победами поможет добиться успеха.
2. Создавать команду. Для продуктивной работы лидер должен завоевать поддержку сотрудников, партнеров и инвесторов. Джон Коттер дает несколько советов о том, как построить подходящую команду:
• Привлеките необходимые вам таланты. Создание команды подразумевает привлечение необходимых вам навыков и опыта.
• Расширяйте свое влияние. Работа над изменениями часто требует поддержки извне, поэтому лидеры должны знать, где и как получить поддержку,
• Работайте как команда, а не как группа одиночек. Лидеры должны действовать сообща, и вместе развивать общее видение изменений и достигать его.
3. Создавать видение. Выше мы уже упоминали, что создание видения по Джону Коттеру – это процесс в большей степени эмоционального плана, нежели рационального. Потребности и окружающая обстановка имеют свойство ориентировать людей в разных направлениях. Общее видение помогает им идти в нужном направлении. Лидеры должны формировать и распространять чистое, приятное всем видение будущего.
Естественно, процесс изменений полностью распланировать невозможно, всегда и везде нас поджидают неожиданности и препятствия. Ошибки, упомянутые Коттером, естественно, не единственные ошибки, совершаемые компаниями, но самые распространенные. Главное не забывать, что при отсутствии грамотного лидера у руля изменения не будут качественными, как бы вы ни старались, причем лидеры существуют и нужны на всех уровнях организации. Они энергичны, имеют свежий взгляд на вещи, готовы преодолевать любые преграды.
Как правило, они очень заинтересованы в своей работе, увлечены ей. Но самой главной чертой лидера является постоянное желание учиться, они получают удовольствие от преодоления препятствий, от риска, они открыты для новых людей и идей.
При подготовке статьи были использованы следующие материалы:
1. Kotter, J.P. Change Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 3-4.
2. Kotter, J.P. Leading Change. Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. p. 96-103.
3. Kotter, J.P. Leading Change // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 5-6
4. Kotter, J.P., Rathgeber, H. Our Iceberg Is Melting // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 11.
5. Kotter, J.P. Sense of Urgency // Leadership Excellence. 2008. Vol. 25. p. 10.
6. Kotter, J.P. Transformation // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 14.
7. Kotter, J.P. Winning At Change // Leader to Leader. 1998. № 3. p. 27-33.
8. Mathews, R. How to Add Storytelling to Your Toolkit // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7, p. 24-29.
9. Nelson, A. In Practice. Creating Learning Impact: An Interview With John Kotter // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7. p. 34-64.
10. Shrader, A. Developing a change-friendly culture (interview with John P. Kotter) // Leader to Leader, 2008, № 48, p.33-38.
Джон Коттер – выпускник Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) и Гарварда, начал работать в Гарвардской Школе Бизнеса в 1972 году и уже в 1980 году, в возрасте 33 лет получил профессорскую степень. Коттер является автором 15 книг, посвященных лидерству и управлению изменениями, которые принесли ему немало наград и известность в мире менеджмента. Его книги печатаются более чем на семидесяти языках, их общий тираж превышает 2 млн. экземпляров. Его статьи регулярно перепечатываются в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) и других изданиях в течение последних 20 лет.
Творчество Джона Коттера посвящено лидерству и управлению изменениями. Важнейшую роль в процессе изменений он отводит самому первому этапу, на котором нужно заинтересовать людей в изменениях, пробудить в них чувство крайней необходимости изменений. И действительно, самая лучшая мотивация – это желание менять и меняться, уверенность в том, что изменения необходимы. Коттер говорит, что большинство ошибок руководство совершает именно на этом этапе, поэтому он так много времени посвятил изучению и освещению вопроса мотивации людей к изменениям.
Лучшим способом произвести на людей впечатление, по мнению профессора Коттера, является наглядная демонстрация проблемы. Необходимо вызвать у людей эмоции, чувства, чтобы они сами захотели меняться, только тогда преобразования будут качественными и успешными. Коттер выводит формулу, которая прослеживается во всем его творчестве, а именно: увидеть – почувствовать – измениться. Чувства по Коттеру – это движущая сила изменений. Чтобы эти чувства вызвать, вытащить на поверхность, он предлагает использовать такой прием, как рассказывание историй. Живые истории живых людей гораздо сильнее воздействуют на чувства, чем результаты самых точных расчетов и жизненная статистика. Этому есть научное объяснение. Наш мозг гораздо лучше запоминает и воспринимает именно истории, рассказы. Конечно, наш мозг способен воспринимать и другие типы информации, аналитического характера, например, но именно рассказы, если они правильно выстроены и изложены, остаются в памяти надолго. Именно из рассказов мы наиболее вероятно вынесем важные для нас уроки и не забудем их. Истории издавна являются самым лучшим способом передать культуру, традиции, мудрость.
Почему бы не использовать их и в бизнесе?
Существование истории невозможно без трех основных элементов: самой истории, рассказчика и аудитории. На протяжении долгих времен все так и было. Либо рассказчик собирал аудиторию, либо она выбирала рассказчика, и он рассказывал свою историю. Роль рассказчика была активной, аудитории – пассивной. Сегодня, благодаря развитию технологий, все изменилось. Теперь у нас есть возможность размещать свои истории в сети Интернет, аудитория стала гораздо больше, и роль рассказчика стала более пассивной. Многие компании сейчас размещают свои истории и истории разных людей на своих веб-сайтах. Изучая эти истории, руководство компаний может гораздо более ясно и детально увидеть ситуацию, свои проблемы и достижения. Реальные истории несут в себе не меньшее количество информации и гораздо большее воздействие, чем всевозможные статистики.
Рассказывание историй имеет 10 основных функций, каждая из которых может найти свое применение в мире бизнеса:
• Они объясняют первопричины.
• Они определяют индивидуальные и групповые особенности.
• Они определяют традиции и табу.
• Они упрощают сложные вопросы и обеспечивают перспективу.
• Они показывают естественный порядок ¬вещей.
• Они дают исторический обзор и помогают найти кратчайший путь.
• Они демонстрируют моральные и этические принципы, передают и сохраняют основные ценности.
• Они иллюстрируют отношения с властью.
• Они описывают определенные жизненные принципы и дают модели поведения.
• Они определяют вознаграждение и показывают пути к успеху или неудаче.
Как создать историю?
Во-первых, следует решить, какую роль будет играть ваша история, какова ее цель. ¬Далее стоит выбрать сюжет или тему вашей истории. По поводу того, сколько всего существует типов сюжетов, велось и ведется немало споров. Выделяют от 36 (Джордж Полти) до одного (Сесиль Адамс). Исследователи, занимающие нейтральную позицию, обычно выделяют пять больших тематических блоков: поиски героя; истории создания; истории преобразования; истории о том, как сбиваются с пути истинного и возвращаются на него; и истории выбора на перепутье (использующиеся больше при принятии критических решений, чем при проведении изменениях).
Вообще, не очень важно, сколько существует сюжетов и тематик, важно привлечь аудиторию. История должна быть понятна аудитории, должна ей подходить. Не запутывайте сюжет. Чем больше людям придется думать над значением вашей истории, тем больше вероятность того, что они поймут все совсем не так, как вы хотели. Не забывайте о том, что история должна как минимум развлекать. Хорошие истории развлекают, в то время как в лучших историях мы находим свое отражение. Умение создавать и рассказывать истории – это целая наука, которой нужно учиться. Разберитесь, какие именно истории вам нравятся и вас трогают и почему так происходит, наблюдайте за талантливыми рассказчиками и учитесь у них.
Хорошим примером такой истории может считаться книга Джона Коттера «Наш айсберг тает» («Our Iceberg Is Melting», 2006). Это сказка, посвященная управлению изменениями.
Как говорит сам автор, сказка имеет несколько уровней восприятия. На первый взгляд, она выглядит как обычная детская книжка, и люди действительно читают ее своим детям. На следующем уровне мы видим классическую восьмишаговую модель изменений, описанную Коттером в книге «Управление Изменениями» («Leading Change», 1996). Третий уровень отражает эмоциональную сторону перемен: мы видим, как различные люди реагируют на изменения (например, пингвин, которого зовут Нет-нет (No-no), олицетворяет людей, отрицающих любые перемены). И наконец, на самом глубоком уровне мы понимаем, что это книга о создании новой культуры, нового мира, в котором к переменам относятся положительно.
Остановимся подробнее на модели изменений профессора Коттера, на основных ошибках, которые совершаются в процессе изменений.
Модель управления изменениями Джона Коттера
Профессор Коттер делит весь процесс изменений на 4 этапа, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие шаги.
1. Положите начало
• Вызовите чувство необходимости.
Убедите людей в том, что перемены необходимы и неизбежны. Очень важно уметь правильно донести проблему, заинтересовать людей в изменениях. Ведь если у сотрудников не будет мотивации меняться, они и не будут этого делать. Здесь можно использовать упомянутый выше инструмент – рассказывание историй. Покажите людям проблему, сделайте так, чтобы они лично ее увидели и поняли необходимость перемен. Казалось бы, ничего сложного, но это не так. Джон Коттер утверждает, что более 50% компаний, деятельность которых он изучал в ходе своих исследований, провалились именно на этом этапе. Отчасти это происходило из-за того, что руководители недооценивали сложность поставленной перед ними задачи. Иногда причиной всему был недостаток терпения. Зачастую, управленцы не спешат активно действовать, так как боятся, что резкие изменения повлекут за собой кризис и их в этом кризисе обвинят. Это происходит, оттого что в компаниях часто слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. Ведь задачей менеджера является минимизация рисков и поддержание работы существующей системы. А вот создание новой системы – это уже задача лидера. Без грамотного лидера первый шаг совершить практически невозможно. Одним из симптомов того, что компании пора меняться, ¬является, конечно, плохой результат деятельности. На первом этапе это, с одной стороны, хорошо. Потеря денег привлекает внимание людей и становится отличной мотивацией меняться, но при таких условиях у вашей компании изначально меньше ресурсов. С другой стороны, если внешне в компании все хорошо и бизнес работает нормально, то вам сложнее будет сдвинуть дело с мертвой точки, растолкать людей. Зато вы будете обладать большими ресурсами. Как понять, когда можно переходить ко второй стадии? Джон Коттер утверждает, что когда около 75% руководителей компании признают, что изменения необходимы. Основная ошибка здесь – недооценить важность первого шага, его сложность, недоубедить людей или убедить недостаточное количество работников.
• Создайте команду.
Это должна быть сильная, грамотная команда с лидерскими навыками. Большинство программ изменений начинаются всего-навсего с пары человек, а впоследствии, если изменения протекают успешно, команда растет. Практически во всех случаях, которые наблюдал Коттер, эта команда, по крайней мере сначала, не включает в себя весь менеджмент компании. Но тем не менее, это всегда сплоченный коллектив, который слаженно работает и обладает достаточно большой властью, ресурсами и информацией. Так как команда состоит, как правило, не только из руководства компании, в ней не действует та иерархия, которая действует внутри самой компании. Чувство крайней необходимости изменений сплачивает команду. Основная ошибка, которую совершает руководство на этом этапе – создание недостаточно сильного коллектива, отсутствие лидеров в этом коллективе.
Итак, начало положено. Если обобщить все сказанное выше, главной, самой распространенной ошибкой на первом этапе является то, что зачастую люди не умеют разжечь в работниках желание меняться.
2. Решите, что делать
• Распространите видение изменений и стратегию изменений.
Обдумайте, как будущее будет отличаться от настоящего, насколько оно будет отличаться, и что необходимо сделать для достижения этого будущего. Как достичь этого видения? Многие полагают, что формирование видения является формой долгосрочного планирования. Это мнение ошибочно. Формирование видения будущего не происходит по расписанию. Видение имеет скорее эмоциональный характер, нежели рациональный. Настоящее видение является достаточно четким, чтобы управлять принятием решений и достаточно гибким, чтобы подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства и под различные индивидуальные инициативы.
Видение – это нечто гораздо большее, чем цифры в долгосрочных планах и статистика. Видение помогает определить направление, в котором следует двигаться компании. Джон Коттер дает важный и полезный совет о том, как понять, удалось ли вам сформировать ваше видение: если вы в течение пятнадцати минут не можете донести до кого-либо ваше видение и получить на него реакцию, которая говорит о понимании и о заинтересованности, то вы еще не справились с задачей формирования видения.
На этом этапе основной ошибкой становится отсутствие четкого видения изменений и результата изменений. Без этого все перемены превратятся в множество совершенно бесполезных проектов, которые уведут вашу компанию в неправильном направлении. В случаях неудачных изменений мы видим множество планов и проектов, но не видим видения.
3. Сделайте это
• Донесите идею и стратегию до остальных, обсудите ее.
Убедитесь, что много людей поняли и приняли видение и стратегию, достаточное количество, для того чтобы процесс изменений был успешен. Большой помощью руководителям в этом вопросе будут достижения современной техники. Различного рода электронные письма или рекламные проспекты, информационные письма помогут вам донести информацию до сотрудников. Обсуждайте программу изменений на различных заседаниях, совещаниях, в повседневном общении. Важны не только слова, но и поступки. Вы должны постараться стать примером принятия новой корпоративной идеологии, культуры, а это не так просто, как кажется на первый взгляд. Ошибка, часто совершаемая на этом этапе – это отсутствие примера новой идеологии в лице руководства и влиятельных лиц компании.
• Помогите начать действовать остальным.
Устраните все возможные препятствия на пути изменений, чтобы те, кто желает и может помочь вам, могли работать. Без препятствий никак. Нередки случаи, когда сотрудники готовы помочь, желают достичь нового будущего, но тут неожиданно перед ними возникает преграда. Зачастую эта преграда существует в голове сотрудника, то есть имеет чисто психологический характер. В этом случае ваша задача – убедить его в том, что все в порядке, убрать этот психологический барьер. Но гораздо более часто преграда вполне реальна. Это может быть, например, структура компании, которая мешает изменениям. Самый худший вариант – это слишком консервативное руководство, которое отказывается меняться. Причины этому могут быть различными. Руководство может на самом деле не верить в необходимость перемен, или быть неуверенным в том, что перемены дадут положительный результат. В любом случае, препятствия должны устраняться. Если это касается людей, то необходимо вести себя с ними честно и справедливо и поступать с ними в соответствии с новой корпоративной идеологией. На этом этапе ошибкой является то, что руководители пренебрегают устранением преград, которые впоследствии мешают изменениям.
• Создавайте маленькие победы.
Как только появляется возможность, создавайте маленькие, краткосрочные победы и достижения, это поможет сохранить боевой настрой сотрудников. Ведь перестройка компании занимает довольно продолжительное время, а празднование небольших достижений помогает людям не сдаваться и видеть, что они движутся в правильном направлении. Необходимо именно создавать победы, а не надеяться на них. Их стоит запланировать на самом раннем этапе, и потом помогать людям их достичь, и вознаграждать их за это, в том числе материально.
Маленькие победы помогают поддерживать чувство необходимости, которое движет изменениями. Основная ошибка здесь – это отсутствие таких маленьких побед, которое влечет за собой падение энтузиазма работников.
• Не сдавайтесь.
После первого успеха стоит еще активнее взяться за работу, неустанно провоцировать изменение за изменением, пока ваше видение не станет реальностью. Основной ошибкой руководителей является то, что они слишком рано празднуют победу. Первый же успех принимается ими за конец перестройки компании. Если процесс изменений не завершен полностью, компания постепенно вернется к своему первоначальному состоянию, и все придется начинать сначала, а сделать это будет уже гораздо труднее. Очень важно знать, когда действительно необходимо остановиться, и идти к завершению преобразований с упорством.
На третьем этапе самой губительной ошибкой является слишком раннее празднование победы. Оно может разрушить все, что вы успели сделать.
4. Закрепите результат
• Создайте новую культуру.
Поддерживайте новый стиль поведения, следите за соблюдением новых правил, пока они не станут частью корпоративной культуры. До этого момента сохраняется вероятность деградации компании, поэтому жизненно важно следить за укреплением новой культуры и стиля поведения. Очень важно также отследить, чтобы новое поколение сотрудников также было готово принять новую культуру. Ошибиться на этом этапе – опаснее всего, ведь это завершающий этап и очень жаль, когда такой объем работы оказывается проделанным впустую. Очень важно закрепить новый стиль поведения в среде руководства, ведь это те люди, на которых равняются все остальные сотрудники компании.
В соответствии со своей программой изменений Джон Коттер выделяет три основные задачи лидера, который руководит изменениями:
1. Работать одновременно в различных направлениях и временных плоскостях. Нужно обязательно помнить, что перемены растягиваются на большой отрезок времени, нужно планировать этот отрезок от начала до конца, но в то же время нельзя забывать и о краткосрочных победах, которые помогут людям не потерять энтузиазм и уверенность в необходимости перемен. Только сочетание четкого видения всего процесса перемен с краткосрочными результатами и победами поможет добиться успеха.
2. Создавать команду. Для продуктивной работы лидер должен завоевать поддержку сотрудников, партнеров и инвесторов. Джон Коттер дает несколько советов о том, как построить подходящую команду:
• Привлеките необходимые вам таланты. Создание команды подразумевает привлечение необходимых вам навыков и опыта.
• Расширяйте свое влияние. Работа над изменениями часто требует поддержки извне, поэтому лидеры должны знать, где и как получить поддержку,
• Работайте как команда, а не как группа одиночек. Лидеры должны действовать сообща, и вместе развивать общее видение изменений и достигать его.
3. Создавать видение. Выше мы уже упоминали, что создание видения по Джону Коттеру – это процесс в большей степени эмоционального плана, нежели рационального. Потребности и окружающая обстановка имеют свойство ориентировать людей в разных направлениях. Общее видение помогает им идти в нужном направлении. Лидеры должны формировать и распространять чистое, приятное всем видение будущего.
Естественно, процесс изменений полностью распланировать невозможно, всегда и везде нас поджидают неожиданности и препятствия. Ошибки, упомянутые Коттером, естественно, не единственные ошибки, совершаемые компаниями, но самые распространенные. Главное не забывать, что при отсутствии грамотного лидера у руля изменения не будут качественными, как бы вы ни старались, причем лидеры существуют и нужны на всех уровнях организации. Они энергичны, имеют свежий взгляд на вещи, готовы преодолевать любые преграды.
Как правило, они очень заинтересованы в своей работе, увлечены ей. Но самой главной чертой лидера является постоянное желание учиться, они получают удовольствие от преодоления препятствий, от риска, они открыты для новых людей и идей.
При подготовке статьи были использованы следующие материалы:
1. Kotter, J.P. Change Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 3-4.
2. Kotter, J.P. Leading Change. Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. p. 96-103.
3. Kotter, J.P. Leading Change // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 5-6
4. Kotter, J.P., Rathgeber, H. Our Iceberg Is Melting // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 11.
5. Kotter, J.P. Sense of Urgency // Leadership Excellence. 2008. Vol. 25. p. 10.
6. Kotter, J.P. Transformation // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 14.
7. Kotter, J.P. Winning At Change // Leader to Leader. 1998. № 3. p. 27-33.
8. Mathews, R. How to Add Storytelling to Your Toolkit // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7, p. 24-29.
9. Nelson, A. In Practice. Creating Learning Impact: An Interview With John Kotter // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7. p. 34-64.
10. Shrader, A. Developing a change-friendly culture (interview with John P. Kotter) // Leader to Leader, 2008, № 48, p.33-38.