РАЗВИТИЕ ТАЛАНТОВ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Реферат статьи Дейва Ульриха и Норма Смоллвуда
Успешные руководители всегда ищут пути развития своей компании. На этом пути наиболее распространенным сегодня авторам представляется следующий набор аксиом:
• люди — самый важный ресурс;
• таланты — основа всего;
• в борьбе за таланты нужно победить;
• отдельные руководители важны, но лидерство в целом — важнее.
Для развития талантов применяются различные способы обучения — посещение курсов, участие в семинарах и вебинарах, чтение профильных книг. Но одних тренингов для этого недостаточно. Развитие талантов требует бо?льших инвестиций и усилий. Производительность труда зависит от вовлеченности, кроме того необходимо следить, кого набирает HRотдел. Авторы статьи ставят вопрос о том, что стоит предпринять руководителям, чтобы развить свои таланты и таланты подчиненных.
Выделяются четыре целевые группы, на которых руководители могут сконцентрироваться для развития потенциала. После принятий решений по каждой группе, потенциальные возможности превратятся в действия и результат:
• Директора: преемственность, индивидуализация и моделирование.
• Лидеры (высшее руководство): дипломированные руководители.
• Многообещающие сотрудники: индивидуальный план развития.
• Все сотрудники: интеллектуальное развитие.
Целевые группы и направления развития талантов представлены в виде пирамиды (см. рисунок).
Рассмотрим целевую аудиторию более подробно.
I. Совет директоров
Во главе каждой компании стоит директор или совет директоров (топменеджмент). К директорам должны с уважением относиться сотрудники, потребители и инвесторы. Они многого достигли. Тем не менее, и они могут развить свои способности несколькими способами.
Преемственность. Ошибка многих директоров заключается в нежелании передавать свои знания и опыт следующему поколению. Этим они подрывают лояльность подчиненных и наносят ущерб будущему компании. Грамотный руководитель всегда наблюдает за своими подчиненными, развивает их потенциал. И когда придет время представить достойного кандидата на свою должность, он это сделает.
Индивидуальный опыт. Хороший руководитель должен непрерывно совершенствоваться. Отличная работа в должности инженера или консультанта — не гарантия того, что в итоге человек станет топменеджером. Скорее всего, этого не произойдет. Для руководства компанией необходимы знания и навыки, которые человек должен приобретать через индивидуальный опыт и развитие. Источниками могут быть:
• Эксперт в области коучинга. Грамотный тренер поможет руководителю объективно оценить свои сильные и слабые стороны, и поработать с ними.
• Идеи извне. Топменеджеры обладают связями с руководителями других компаний. Посещение конкурентов и других участников рынка, а также совместное участие в конференциях помогут получить полезную информацию.
• Внешняя деятельность. Руководители часто имеют ненормированный рабочий день, но и бо?льшие возможности. Они могут учиться и улучшать свой бэкграунд через благотворительную деятельность.
• Целевое обучение. Часто во внешних программах обучения рассматривается конкретная проблематика, например, как выйти на развивающиеся рынки, стать на них лидером, или создать культуру инноваций.
• Специальное обучение. Обычно, директора — люди гибкие и любящие учиться. Источник информации для саморазвития можно найти как в книгах и журналах, так и при личном общении с коллегами и партнерами.
Моделирование. По мере продвижения по карьерной лестнице руководитель приобретает вес в компании и становится более заметной фигурой. Поэтому ему необходимо развивать самосознание и способность к рефлексии. Кроме того, важно помнить, что слова не должны расходиться с делами.
II. Лидеры
Численность лидеров, занимающих высшие руководящие должности и транслирующих сигналы сверху в организацию, приблизительно равна квадратному корню от общего числа сотрудников. В руках лидеров находятся реальные рычаги влияния на деятельность организации, они могут продвигать важные идеи и стимулировать действия в разных направлениях. Поэтому цели использования талантов данной группы следующие:
• демонстрация навыков исполнения каждодневной работы;
• развитие навыков для реагирования на завтрашние запросы бизнеса и рынка;
• транслирование приходящих сверху сигналов по направлениям движения бизнеса в соответствующий выбор путей, действий, процессов и связанного с ними распределения ресурсов;
• обеспечение диалога между сотрудниками и директорами.
Для развития талантов среди лидеров необходимо создать лидерский бренд компании, который будет влиять на персональный бренд каждого лидера. Для этого понадобится:
1. Создание бизнескейса. Изменения становятся реальностью, когда у руководителей появляется четкое представление, как инвестиции в лидерство связаны с положительными результатами, такими как увеличение производительности труда или приток клиентов.
2. Формирование бренда лидерства. Как и любой продукт и бренд компании, бренд лидерства должен иметь прочную хорошо проработанную основу и при этом отличаться от других. Основу такого бренда лидерства можно заложить, опираясь на пять правил (сформулированных здесь в общем виде):
• определяйте будущее;
• воплощайте задуманное;
• используйте имеющиеся таланты;
• растите будущие таланты;
• инвестируйте в себя.
Следование этим правилам обеспечивает порядка 6070% эффективности управления. Остальные 3040% — это те отличия, источниками которых являются обеспечивают индивидуальные бренды лидерства отдельных руководителей. Индивидуальные отличия проявляются в том, как лидеры обеспечивают связь между сотрудниками и клиентами, так чтобы последние получили необходимый потребительский опыт. Чтобы понять эти индивидуальные отличия полезно задать следующие вопросы:
• Ключевые клиенты сегодня и в будущем — кто они?
• Как они должны воспринимать компанию?
• Что следует делать руководителям изнутри компании, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям клиентов?
3. Оценка лидеров. Топменеджмент должен уметь оценивать работу лидеров и делать это на регулярной основе.
4. Инвестиции. Топменеджмент должен инвестировать средства по трем направлениям развития лидеров в следующих пропорциях:
• 50% — работа и опыт;
• 30% — обучение и тренинги:
• 20% — жизненный опыт.
5. Интеграция лидеров в работу компании. Лидеры, проявляющие себя на своих позициях и развивающие лидерские качества, имеют шансы войти в топменеджмент.
III. Многообещающие сотрудники
По оценкам авторов статьи, 1015% сотрудников имеют большой потенциал. Они смогут раскрыть свой талант и в будущем претендовать на руководящие должности. Но если раньше талантливого сотрудника можно было определить по его быстрому карьерному продвижению (две ступени за пять лет), то теперь этот критерий не является показательным, поскольку организационная структура компаний упрощается, и скорость продвижения сотрудника будет в каждом случае разной. Тем не менее, многообещающего сотрудника можно определить по следующим характеристикам:
Амбициозность. Многообещающие сотрудники обладают амбициями и личностным драйвом. Ради успеха, они готовы пожертвовать многим.
Способности. Учиться на своих ошибках, уметь общаться и быть готовыми к реализации новых идей может только многообещающий сотрудник. Поражения он превращает в опыт.
Ловкость. В данном случае это желание учиться и расти. Ловкость в обучении включает в себя:
• быстроту ума (любопытство, упрощение запутанных ситуаций, быстрый поиск решений);
• личностную гибкость (самосознание, нацеленность на рост, работа на благо окружающих);
• стремление к переменам (любит эксперименты и новые направления, признает поражения);
• результативную мобильность (гибкость в идеях, комфортность в новых ситуациях, работа в команде).
Достижения. Будущие лидеры имеют определенный багаж достижений в настоящем.
По этим четырем критериям можно подтвердить или опровергнуть принадлежность сотрудника к данной категории. В результате положительной оценки, сотруднику нужно предоставить индивидуальный план развития. Это может быть программа их работы и личностного роста на один год или несколько лет. При этом необходимо регулярно пересматривать программу.
IV. Все сотрудники
Тема развития талантов затрагивает каждого сотрудника компании. В общем виде талант можно представить как:
Талант = Компетенция × Обязательство × Вклад.
Компетенция включает в себя необходимые для работы знания, навыки и ценность. Но компетентность не представляет для компании интереса без обязательства. Компетентный сотрудник, который не берет на себя достаточно ответственности — сообразителен, но как работник малоэффективен.
Вклад в работу со стороны сотрудника происходит тогда, когда он удовлетворяет свои потребности через свою деятельность в компании. Человек по природе своей хочет быть востребованным.
Инвестиции в талант своих сотрудников помогают компаниям получить выгоду для себя, ведь в работе с талантливыми и профессиональными людьми заинтересованы все: сотрудники, клиенты, инвесторы и руководители.
Источники: Leader to Leader
Успешные руководители всегда ищут пути развития своей компании. На этом пути наиболее распространенным сегодня авторам представляется следующий набор аксиом:
• люди — самый важный ресурс;
• таланты — основа всего;
• в борьбе за таланты нужно победить;
• отдельные руководители важны, но лидерство в целом — важнее.
Для развития талантов применяются различные способы обучения — посещение курсов, участие в семинарах и вебинарах, чтение профильных книг. Но одних тренингов для этого недостаточно. Развитие талантов требует бо?льших инвестиций и усилий. Производительность труда зависит от вовлеченности, кроме того необходимо следить, кого набирает HRотдел. Авторы статьи ставят вопрос о том, что стоит предпринять руководителям, чтобы развить свои таланты и таланты подчиненных.
Выделяются четыре целевые группы, на которых руководители могут сконцентрироваться для развития потенциала. После принятий решений по каждой группе, потенциальные возможности превратятся в действия и результат:
• Директора: преемственность, индивидуализация и моделирование.
• Лидеры (высшее руководство): дипломированные руководители.
• Многообещающие сотрудники: индивидуальный план развития.
• Все сотрудники: интеллектуальное развитие.
Целевые группы и направления развития талантов представлены в виде пирамиды (см. рисунок).
Рассмотрим целевую аудиторию более подробно.
I. Совет директоров
Во главе каждой компании стоит директор или совет директоров (топменеджмент). К директорам должны с уважением относиться сотрудники, потребители и инвесторы. Они многого достигли. Тем не менее, и они могут развить свои способности несколькими способами.
Преемственность. Ошибка многих директоров заключается в нежелании передавать свои знания и опыт следующему поколению. Этим они подрывают лояльность подчиненных и наносят ущерб будущему компании. Грамотный руководитель всегда наблюдает за своими подчиненными, развивает их потенциал. И когда придет время представить достойного кандидата на свою должность, он это сделает.
Индивидуальный опыт. Хороший руководитель должен непрерывно совершенствоваться. Отличная работа в должности инженера или консультанта — не гарантия того, что в итоге человек станет топменеджером. Скорее всего, этого не произойдет. Для руководства компанией необходимы знания и навыки, которые человек должен приобретать через индивидуальный опыт и развитие. Источниками могут быть:
• Эксперт в области коучинга. Грамотный тренер поможет руководителю объективно оценить свои сильные и слабые стороны, и поработать с ними.
• Идеи извне. Топменеджеры обладают связями с руководителями других компаний. Посещение конкурентов и других участников рынка, а также совместное участие в конференциях помогут получить полезную информацию.
• Внешняя деятельность. Руководители часто имеют ненормированный рабочий день, но и бо?льшие возможности. Они могут учиться и улучшать свой бэкграунд через благотворительную деятельность.
• Целевое обучение. Часто во внешних программах обучения рассматривается конкретная проблематика, например, как выйти на развивающиеся рынки, стать на них лидером, или создать культуру инноваций.
• Специальное обучение. Обычно, директора — люди гибкие и любящие учиться. Источник информации для саморазвития можно найти как в книгах и журналах, так и при личном общении с коллегами и партнерами.
Моделирование. По мере продвижения по карьерной лестнице руководитель приобретает вес в компании и становится более заметной фигурой. Поэтому ему необходимо развивать самосознание и способность к рефлексии. Кроме того, важно помнить, что слова не должны расходиться с делами.
II. Лидеры
Численность лидеров, занимающих высшие руководящие должности и транслирующих сигналы сверху в организацию, приблизительно равна квадратному корню от общего числа сотрудников. В руках лидеров находятся реальные рычаги влияния на деятельность организации, они могут продвигать важные идеи и стимулировать действия в разных направлениях. Поэтому цели использования талантов данной группы следующие:
• демонстрация навыков исполнения каждодневной работы;
• развитие навыков для реагирования на завтрашние запросы бизнеса и рынка;
• транслирование приходящих сверху сигналов по направлениям движения бизнеса в соответствующий выбор путей, действий, процессов и связанного с ними распределения ресурсов;
• обеспечение диалога между сотрудниками и директорами.
Для развития талантов среди лидеров необходимо создать лидерский бренд компании, который будет влиять на персональный бренд каждого лидера. Для этого понадобится:
1. Создание бизнескейса. Изменения становятся реальностью, когда у руководителей появляется четкое представление, как инвестиции в лидерство связаны с положительными результатами, такими как увеличение производительности труда или приток клиентов.
2. Формирование бренда лидерства. Как и любой продукт и бренд компании, бренд лидерства должен иметь прочную хорошо проработанную основу и при этом отличаться от других. Основу такого бренда лидерства можно заложить, опираясь на пять правил (сформулированных здесь в общем виде):
• определяйте будущее;
• воплощайте задуманное;
• используйте имеющиеся таланты;
• растите будущие таланты;
• инвестируйте в себя.
Следование этим правилам обеспечивает порядка 6070% эффективности управления. Остальные 3040% — это те отличия, источниками которых являются обеспечивают индивидуальные бренды лидерства отдельных руководителей. Индивидуальные отличия проявляются в том, как лидеры обеспечивают связь между сотрудниками и клиентами, так чтобы последние получили необходимый потребительский опыт. Чтобы понять эти индивидуальные отличия полезно задать следующие вопросы:
• Ключевые клиенты сегодня и в будущем — кто они?
• Как они должны воспринимать компанию?
• Что следует делать руководителям изнутри компании, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям клиентов?
3. Оценка лидеров. Топменеджмент должен уметь оценивать работу лидеров и делать это на регулярной основе.
4. Инвестиции. Топменеджмент должен инвестировать средства по трем направлениям развития лидеров в следующих пропорциях:
• 50% — работа и опыт;
• 30% — обучение и тренинги:
• 20% — жизненный опыт.
5. Интеграция лидеров в работу компании. Лидеры, проявляющие себя на своих позициях и развивающие лидерские качества, имеют шансы войти в топменеджмент.
III. Многообещающие сотрудники
По оценкам авторов статьи, 1015% сотрудников имеют большой потенциал. Они смогут раскрыть свой талант и в будущем претендовать на руководящие должности. Но если раньше талантливого сотрудника можно было определить по его быстрому карьерному продвижению (две ступени за пять лет), то теперь этот критерий не является показательным, поскольку организационная структура компаний упрощается, и скорость продвижения сотрудника будет в каждом случае разной. Тем не менее, многообещающего сотрудника можно определить по следующим характеристикам:
Амбициозность. Многообещающие сотрудники обладают амбициями и личностным драйвом. Ради успеха, они готовы пожертвовать многим.
Способности. Учиться на своих ошибках, уметь общаться и быть готовыми к реализации новых идей может только многообещающий сотрудник. Поражения он превращает в опыт.
Ловкость. В данном случае это желание учиться и расти. Ловкость в обучении включает в себя:
• быстроту ума (любопытство, упрощение запутанных ситуаций, быстрый поиск решений);
• личностную гибкость (самосознание, нацеленность на рост, работа на благо окружающих);
• стремление к переменам (любит эксперименты и новые направления, признает поражения);
• результативную мобильность (гибкость в идеях, комфортность в новых ситуациях, работа в команде).
Достижения. Будущие лидеры имеют определенный багаж достижений в настоящем.
По этим четырем критериям можно подтвердить или опровергнуть принадлежность сотрудника к данной категории. В результате положительной оценки, сотруднику нужно предоставить индивидуальный план развития. Это может быть программа их работы и личностного роста на один год или несколько лет. При этом необходимо регулярно пересматривать программу.
IV. Все сотрудники
Тема развития талантов затрагивает каждого сотрудника компании. В общем виде талант можно представить как:
Талант = Компетенция × Обязательство × Вклад.
Компетенция включает в себя необходимые для работы знания, навыки и ценность. Но компетентность не представляет для компании интереса без обязательства. Компетентный сотрудник, который не берет на себя достаточно ответственности — сообразителен, но как работник малоэффективен.
Вклад в работу со стороны сотрудника происходит тогда, когда он удовлетворяет свои потребности через свою деятельность в компании. Человек по природе своей хочет быть востребованным.
Инвестиции в талант своих сотрудников помогают компаниям получить выгоду для себя, ведь в работе с талантливыми и профессиональными людьми заинтересованы все: сотрудники, клиенты, инвесторы и руководители.
Источники: Leader to Leader