Планирование продаж и операций
Сегодня мы столкнулись с ситуацией, когда само понятие и назначение процесса Планирования продаж и операций не столь очевидно. Что такое Планирование продаж и операций и зачем это нужно предприятию, не все понимают.
Именно поэтому мы и решили поинтересоваться, а как обстоит с этим дело у крупных компаний: ООО «ИЗ-Картэкс» и ЗАО «Талосто».
ООО «ИЗ-Картэкс» входит в состав Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). ОМЗ - крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования и машин для атомной энергетики, нефтегазовой, горной промышленности, а также производстве спецсталей и предоставлении промышленных услуг. ООО «ИЗ-Картэкс» - крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования для горной промышленности.
ЗАО «Талосто» входит в группу компаний «Талосто». «Талосто» – лидер по производству замороженных продуктов питания в РФ, а именно мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста.
Почему именно они?
Потому что это передовые компании, которые не впервые слышат о Планировании продаж и операций.
Прежде чем начать обсуждать существо процесса Планирования продаж и операций (ППО), мы решили, выяснить, как компании пришли к мысли, что им необходимо ППО, что повлияло на это решение и удалось ли сделать все, что хотелось.
В обсуждении принимали участие:
Гончаров Сергей - руководитель проекта среднесрочного планирования продаж и операций (S&OP) ООО «ИЗ-Картэкс»
Парфенов Олег – начальник отдела планирования ГП ООО «Торговый Дом «Талосто»
Степанов Алексей – генеральный директор «АВС Консалтинг»
Гаврилов Дмитрий – руководитель направления «АВС Консалтинг», член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики
Борис Меленевский - Архитектор бизнес-решений, Руководитель направления в компании Oracle, член Ассоциации производственной логистики
Часть 1. Причина
Гаврилов Дмитрий: У всего есть причина. И все изменения не происходят просто так. Чем Вас не устраивала текущая система планирования?
Гончаров Сергей: Оторванность планирования производства от планов продаж. Вернее, даже наоборот, хаотичность продаж никак не учитывала возможности производства.
Раньше трудно было себе представить ситуацию, чтобы продавцы не наседали на производственников с требованием выпустить или отгрузить уже проданную продукцию, потому что уже все сроки подошли, и заказчик начинает "рвать и метать".
Как следствие этой хаотичности – трудности с планированием денежных потоков. Не зная толком, когда предстоит выпускать продукцию, невозможно запланировать заранее закупки сырья и комплектующих (а закупки необходимо делать задолго до отгрузки – цикл производства у нас не короткий).
Парфенов Олег: Здесь я во многом согласен с коллегой. С учетом поправки на то, что всё-таки рынки у нас разные. Но проблемы, можно сказать, в целом, похожи. Это - прогноз продаж и загрузка производственных мощностей. Правда, мы до некоторой степени научились с этим справляться. У нас существует разработанная система мотивации дистрибуторов, которая до известной степени сглаживает неровности спроса. Но, тем не менее, самой проблемы его слабой предсказуемости это не решает.
Гаврилов Дмитрий: А как пришло понимание того, что систему планирования необходимо менять?
Гончаров Сергей: Нас это заставил сделать рынок еще три года назад. Рынок, на котором мы работаем, в принципе предсказуем, но все же меняется, и поэтому понадобилось быть не зрителями процесса, а управлять им.
Парфенов Олег: Если еще год назад стабильность рынков была высокой и наши планы не сильно расходились с фактом на протяжении 6-7 месяцев, было достаточно их скорректировать в середине года, то в сегодняшних условиях многое может измениться даже в течение одного месяца. А процедура формирования бюджета занимает длительное время.
Гаврилов Дмитрий: А кого в большей степени не устраивала существующая система планирования. Кто явился, так сказать, драйвером или инициатором ее изменения?
Гончаров Сергей: У нас драйвером, в полном смысле этого слова, явилось руководство предприятия, в первую очередь - генеральный директор, которого поддержали и директор по производству, и директор по продажам. Причем, если в начале пути, без лидера процесса было просто не обойтись, то сейчас, когда уже сопротивление практически отсутствует, и сам процесс набрал ход, планирование продаж и операций способно существовать без особого «стимулирования» со стороны его лидера.
Парфенов Олег: В настоящий момент у нас как такового конкретного инициатора внесения изменений в существующую систему планирования нет. Тем не менее, есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу.
Часть 2. Цели
Степанов Алексей: Мы тут говорим о том, что текущая система планирования не устраивала компанию, что было принято решение об использовании в компании новой методики планирования – Планирования продаж и операций. А какие цели стояли при принятии такого решения?
Гончаров Сергей: В первую очередь завязать в цепочку: продажа (реализация) – товарный выпуск (изготовление) – необходимые мощности (оборудование и персонал) – финансы.
Гаврилов Дмитрий: Удалось ли достигнуть этих целей?
Гончаров Сергей: По нашей оценке, мы достигли наших первоначальных целей процентов на 90. Говорить о 100% успехе не имеет смысла, так как процесс живой и постоянно возникают какие-то соображения по его совершенствованию.
Степанов Алексей: Вы сказали "Процесс живой". Что для Вас процесс Планирования продаж и операций (S&OP) и в каком виде он представлен на Вашем предприятии?
Гончаров Сергей: Для нашего предприятия процесс Планирования продаж и операций (S&OP) – это, в первую очередь, инструмент для планирования выпуска готовой продукции и реализации товара на рынке. На сегодняшний день у нас он представлен в виде проекта с ежемесячными заседаниями Исполнительного комитета. На практике всё выглядит вполне классически: две недели у нас уходит на подготовку необходимой информации, затем директора – члены координационного совета ее анализируют, высказывая свои соображения в части корректировки и согласования отдельных моментов, затем уже обсужденный вариант (или варианты) выносится на финальное совещание, где и принимается окончательное решение. Все подготавливаемые решения исходят, с одной стороны, из существующего стратегического плана предприятия и плана продаж на более короткий промежуток времени, с другой стороны, из наших существующих возможностей, которые мы оцениваем исходя из доступных мощностей (рабочих центров, если говорить в терминах ERP/MRP-систем). Задача состоит в том, чтобы совместить оценку спроса с нашими возможностями по его удовлетворению (нашими мощностями) и финансовыми ресурсами, которые планируют финансисты. Как результат, продавцы видят свой план контрактации на среднесрочную перспективу, директор по производству оценивает, какие проблемы могут возникнуть в производстве при таком плане контрактации, директор по закупкам предпринимает свои действия по размещению необходимых заказов на материалы и комплектующие исходя из сроков запуска продукции в производство, директор по кадрам планирует свою работу с кадрами исходя из производственной картины, а директор по финансам думает, где взять на всё это деньги в достаточном объеме и в запланированные сроки.
Парфенов Олег: В моем понимании, Планирование продаж и операций – это динамическая система взаимосвязанных планов: продаж, производства, закупок, перемещений готовой продукции, сырья и материалов, товарооборота складов и рассчитанных на них бюджетов затрат. Вычитая из плановой выручки, которая формируется исходя из прогнозируемого объема продаж (за минусом ретробонусов, которые получают дистрибуторы), сводные прогнозные затраты, получаем прибыль за плановый период. При необходимости, из полученной прибыли можно еще вычесть налоги, выплаты по кредитам, коммерческие и маркетинговые расходы, тогда мы получаем прогнозную чистую прибыль. В этом процессе, на мой взгляд, ключевое слово – динамическая, то есть, позволяющая оперативно (в течение нескольких часов) оценить экономическую эффективность и целесообразность инвестиций по нескольким сценариям, различающимся тем или иным планом (бюджетом). В «Талосто» существует утвержденная процедура подготовки планов. Прописан календарно-ресурсный план с указанием сроков каждого этапа и ответственными за их выполнение. Но полный прогнозный бюджет (profit&lost, баланс, cash flow) пока рассчитывается только раз в полгода – существует годовой бизнес-план и полугодовая коррекция.
Гаврилов Дмитрий: Вернемся к целям. Изменились ли цели в процессе?
Гончаров Сергей: Расширились. Скажем, если в начале пути прогноз мощностей рассматривался ну очень укрупненно, то теперь при анализе возможностей выпуска мы исходим из загрузки рабочих центров, то есть уже на более низком уровне планирования (вплоть до человека), стали анализировать годовой финансовый результат, стали прогнозировать остатки готовой продукции.
Часть 3. Трудности
Гаврилов Дмитрий: Устраивает ли Вас процесс в том виде, в котором он сейчас на Вашем предприятии, и что планируется делать дальше в этом направлении: развивать его или отказываться от него?
Гончаров Сергей: У нас этот процесс уже почти 4 года. Да, первые два года было тяжело. Но сейчас отказаться уже невозможно. Только совершенствовать. Мы считаем, что в процесс планирования у нас слабо вовлечены макретологи, и стоит задача более активного их вовлечения. Мы также планируем добавить к процессу анализ себестоимости, с тем, чтобы, при приеме заказов на изготовление, можно было ориентироваться на прогнозные значения будущей отпускной цены. Да и сама процедура потихоньку претерпевает изменения. Вот и вышедшая книга для нас представляет значительный интерес, так как, во-первых, это первое такого рода издание, посвященное планированию продаж и операций, ну и хотелось бы прочитать и посмотреть, какими рекомендациями можно воспользоваться.
Парфенов Олег: Я уже говорил, что у нас в компании есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу. Не в последнюю очередь это касается методической части этого процесса. К сожалению, пока как таковой методики и регламента этого процесса у нас не существует. Их как раз мы и разрабатываем, поэтому говорить о том, что процесс планирования продаж и операций у нас находится в какой-либо зрелой фазе, или мы достигли каких-либо значительный целей, я бы не стал. Но зато у нас еще всё впереди.
Гаврилов Дмитрий: Что изменилось после внедрения процесса?
Гончаров Сергей: Многое. Сейчас продавцы регулярно составляют свои планы контрактации, причем не где-то на бумажке, а в едином информационном пространстве, откуда я беру данные при подготовке процесса планирования. И они же, глядя в согласованные возможности производства, уже предлагают Заказчику реальные сроки изготовления и отгрузки продукции, которые способно выполнить производство. Возможно, мы тем самым и ограничиваем аппетиты будущего заказчика по срокам и объемам, но заказчики начинают это ценить, получая обещанное вовремя и без лишней нервотрепки. В итоге растет и удовлетворенность заказчика и, как это ни странно, доходы предприятия, так как, видя загрузку наших мощностей и наши финансовые возможности, мы можем запланировать и выпуск полуфабрикатов на склад, и более ритмичный выпуск запасных частей.
Гаврилов Дмитрий: Хорошо, когда процесс изменений находит поддержку на самом высоком уровне. Опыт показывает, что без такой поддержки многие даже хорошие начинания с большим трудом прокладывают себе дорогу. Ну, а какие трудности возникали в начале пути, и какие трудности возникают сейчас?
Гончаров Сергей: В первую очередь это коснулось ломки стереотипов. Правда, нам повезло. Мы начали эти стереотипы ломать и готовить новый подход к среднесрочному планированию задолго до кризиса – у нас был накоплен некоторый «жирок» - мы чувствовали себя уверенно, не было особых проблем с производством, словом, мы могли тогда себе позволить начать такого рода проект, в том числе в значительной степени пользоваться услугами консультантов. Ну и конечно, в начале налаживания всех необходимых подпроцессов было сложно с систематизацией информации: большой объём номенклатуры, широкий перечень заказчиков, отсутствие единой электронной информационной базы. В настоящее время, когда проект комплексной автоматизации, можно сказать, подходит к концу, и мы имеем возможность работать в едином информационном пространстве, перед нами встают другие проблемы, решение которых на первоначальных этапах мы откладывали «на потом». Например, сейчас трудность в непредсказуемости движения рынка за пределами 5 – 6 месяцев, в то время как нам необходимо регулярно его оценивать вперед на 18 месяцев.
Парфенов Олег: Трудность состоит в интеграции расчетных моделей подразделений компании в единую систему. И самым важным требованием является точность исполнения плана (прогноза) продаж по группам товаров. Отчасти эту ошибку можно нивелировать составлением нескольких прогнозов продаж. Именно для этого и нужна система быстрого расчета финансового результата каждой из них. Иными словами – нужен хороший, надежный «калькулятор», который исходя из заложенных в него вариантов алгоритмов расчета, способен быстро оценить финансовый результат последствий принимаемых решений. В первую очередь, конечно, решений, основывающихся на вариантах прогнозируемых объемов продаж. В отношении объемов продаж. Мы сами составляем прогноз по тем заказчикам, с которыми работаем напрямую. Но помимо этого большой объем продукции реализуется через наших дистрибуторов. И в этом случае нам приходится ориентироваться на те объемы, которые в качестве прогноза мы получаем от них. И тут нам приходится быть осторожнее и консервативнее. Ведь при составлении собственных планов (прогнозов) продаж дистрибутор еще имеет в виду и те отношения, которые у него складываются с «Талосто», как поставщиком готовой продукции. Никто не хочет выглядеть сегодня хуже, чем выглядел вчера. Да, у нас здесь, в центре, есть интуитивная оценка рынка нашей продукции, но очень часто рынок ведет себя по-своему. И тут нам очень был бы полезен инструмент, позволяющий строить прогнозы не столько исходя из накопленной истории, сколько учитывающий влияние тех или иных факторов, которые мы могли бы использовать для оценки конечного спроса покупателей при построении вариантов прогнозного плана продаж через дистрибуторов.
Гаврилов Дмитрий: Чего-то не хватало на начальных этапах построения процесса (знаний, опыта, команды и т.д.)? Может быть, не хватает сейчас?
Парфенов Олег: Для начала не хватает главного – драйвера процесса. Сейчас мы вплотную подошли к тому, чтобы совместно с финансовыми службами, которые, как мне кажется, являются если не самыми главными, то, по крайней мере, одними из основных потребителей этого процесса, объединить наши усилия в направлении дальнейшего его развития у нас на предприятии. Но это, что называется, наше внутреннее дело. Если же говорить о внедрении планирования продаж и операций отвлеченно, не последнее слово здесь принадлежит консалтингу, который, как мне кажется, не очень расположен участвовать в этом. Ведь одно дело повышать общетеоретический уровень, рассказывая о тех или иных инновациях (вот ведь модное слово, и тут без него не обойтись) в подходах к планированию, но другое дело - заниматься прикладными задачами по доведению общетеоретических рассуждений до конкретных примеров применения на практике.
Гончаров Сергей: В начале пути нам не хватало знаний и слаженности команды. Надо было изменить отношение людей к процессу, отношение, которое до этого складывалось годами. А это очень непросто. Приходилось беседовать часто и подолгу. Убеждали. Теперь – все «за». А до этого отношение было более легкомысленным, что ли. При обсуждении вариантов плана был еще силен стереотип, что можно принятое решение как-то кулуарно подвинуть, перенести, изменить. Сейчас уже пришло понимание, что принятое решение – закон, который следует соблюдать. План совещаний (можно сказать, регламент процесса) обсужден и принят на перспективу. Не согласен с предлагаемыми вариантами на данном совещании – аргументированно отстаивай свое мнение, не удалось убедить сейчас – значит, делай, как решили, или лучше готовь аргументы к следующему совещанию.
Гаврилов Дмитрий: Что Вы бы хотели сказать по вопросу планирования на Вашем предприятии, по вопросу Планирования продаж и операций, все то, что Вам бы хотелось осветить. Ваши советы всем тем, кто собирается или не собирается внедрять у себя на предприятии Планирование продаж и операций.
Гончаров Сергей: Возможно, повторюсь, нам повезло – мы начали подготовку и внедрение задолго до кризиса. Поэтому для нас преимущества этого процесса в его разгар очевидны. Для компаний, которые только стоят у начала или думают его начать – сейчас насущными являются другие проблемы. Сейчас, возможно, неудачное время для внесения существенных изменений в систему планирования. Тем не менее, исходя из собственной практики работы с планированием продаж и операций, могу с уверенностью сказать, что при небольших (в принципе) затратах, но (к сожалению) больших трениях, получите ответ на следующие вопросы на ближайшие 18 месяцев: Сколько и когда надо людей, оборудования и финансов, чтобы Произвести необходимое количество товара в требуемые сроки, чтобы Реализовать столько товара и в такие сроки, чтобы Получить хороший финансовый поток и результат. А в целом, подводя итог сделанному, можно смело сказать – у нас изменилась культура управления. Ушел туман. Ситуация стала прозрачной на 18 месяцев вперед.
P.S. Борис Меленевский: Не будет большим откровением, если я скажу, что процесс согласования планов различных подразделений - процесс объективный и в той или иной форме существует на всех предприятиях. Современные же условия (кризис) накладывает более жесткие требования к процессу согласования планов. Циклы планирования и перепланирования существенно сократились, выросла потребность в моделировании ситуации и оптимизации решения. Выход данной книги, надеюсь, вызовет новый интерес у руководителей к совершенствованию систем планирования и принятия решений. И это не только моё мнение. Его разделяют и те руководители предприятий, с которыми я успел обменяться мнениями по поводу вышедшего издания. К сожалению, и практика общения это подтверждает, в нашей российской терминологии термин "операции" по отношению к производству и поставкам используется не часто. Отсюда, возможно, и несколько настороженное отношение к самому процессу, вернее к его названию. Поэтому я бы предложил использовать другой термин для процесса Sales & Operation Planning. Например, "Процесс сводного планирования". Это название, на мой взгляд, не меняя существо процесса, ближе к нашему пониманию этого процесса. К сожалению, возможности современных ИТ-систем по его оптимизации используются редко. Поэтому и нужно нам всем прилагать больше усилий для популяризации и внедрения новых технологий в жизнь!
Именно поэтому мы и решили поинтересоваться, а как обстоит с этим дело у крупных компаний: ООО «ИЗ-Картэкс» и ЗАО «Талосто».
ООО «ИЗ-Картэкс» входит в состав Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). ОМЗ - крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования и машин для атомной энергетики, нефтегазовой, горной промышленности, а также производстве спецсталей и предоставлении промышленных услуг. ООО «ИЗ-Картэкс» - крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования для горной промышленности.
ЗАО «Талосто» входит в группу компаний «Талосто». «Талосто» – лидер по производству замороженных продуктов питания в РФ, а именно мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста.
Почему именно они?
Потому что это передовые компании, которые не впервые слышат о Планировании продаж и операций.
Прежде чем начать обсуждать существо процесса Планирования продаж и операций (ППО), мы решили, выяснить, как компании пришли к мысли, что им необходимо ППО, что повлияло на это решение и удалось ли сделать все, что хотелось.
В обсуждении принимали участие:
Гончаров Сергей - руководитель проекта среднесрочного планирования продаж и операций (S&OP) ООО «ИЗ-Картэкс»
Парфенов Олег – начальник отдела планирования ГП ООО «Торговый Дом «Талосто»
Степанов Алексей – генеральный директор «АВС Консалтинг»
Гаврилов Дмитрий – руководитель направления «АВС Консалтинг», член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики
Борис Меленевский - Архитектор бизнес-решений, Руководитель направления в компании Oracle, член Ассоциации производственной логистики
Часть 1. Причина
Гаврилов Дмитрий: У всего есть причина. И все изменения не происходят просто так. Чем Вас не устраивала текущая система планирования?
Гончаров Сергей: Оторванность планирования производства от планов продаж. Вернее, даже наоборот, хаотичность продаж никак не учитывала возможности производства.
Раньше трудно было себе представить ситуацию, чтобы продавцы не наседали на производственников с требованием выпустить или отгрузить уже проданную продукцию, потому что уже все сроки подошли, и заказчик начинает "рвать и метать".
Как следствие этой хаотичности – трудности с планированием денежных потоков. Не зная толком, когда предстоит выпускать продукцию, невозможно запланировать заранее закупки сырья и комплектующих (а закупки необходимо делать задолго до отгрузки – цикл производства у нас не короткий).
Парфенов Олег: Здесь я во многом согласен с коллегой. С учетом поправки на то, что всё-таки рынки у нас разные. Но проблемы, можно сказать, в целом, похожи. Это - прогноз продаж и загрузка производственных мощностей. Правда, мы до некоторой степени научились с этим справляться. У нас существует разработанная система мотивации дистрибуторов, которая до известной степени сглаживает неровности спроса. Но, тем не менее, самой проблемы его слабой предсказуемости это не решает.
Гаврилов Дмитрий: А как пришло понимание того, что систему планирования необходимо менять?
Гончаров Сергей: Нас это заставил сделать рынок еще три года назад. Рынок, на котором мы работаем, в принципе предсказуем, но все же меняется, и поэтому понадобилось быть не зрителями процесса, а управлять им.
Парфенов Олег: Если еще год назад стабильность рынков была высокой и наши планы не сильно расходились с фактом на протяжении 6-7 месяцев, было достаточно их скорректировать в середине года, то в сегодняшних условиях многое может измениться даже в течение одного месяца. А процедура формирования бюджета занимает длительное время.
Гаврилов Дмитрий: А кого в большей степени не устраивала существующая система планирования. Кто явился, так сказать, драйвером или инициатором ее изменения?
Гончаров Сергей: У нас драйвером, в полном смысле этого слова, явилось руководство предприятия, в первую очередь - генеральный директор, которого поддержали и директор по производству, и директор по продажам. Причем, если в начале пути, без лидера процесса было просто не обойтись, то сейчас, когда уже сопротивление практически отсутствует, и сам процесс набрал ход, планирование продаж и операций способно существовать без особого «стимулирования» со стороны его лидера.
Парфенов Олег: В настоящий момент у нас как такового конкретного инициатора внесения изменений в существующую систему планирования нет. Тем не менее, есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу.
Часть 2. Цели
Степанов Алексей: Мы тут говорим о том, что текущая система планирования не устраивала компанию, что было принято решение об использовании в компании новой методики планирования – Планирования продаж и операций. А какие цели стояли при принятии такого решения?
Гончаров Сергей: В первую очередь завязать в цепочку: продажа (реализация) – товарный выпуск (изготовление) – необходимые мощности (оборудование и персонал) – финансы.
Гаврилов Дмитрий: Удалось ли достигнуть этих целей?
Гончаров Сергей: По нашей оценке, мы достигли наших первоначальных целей процентов на 90. Говорить о 100% успехе не имеет смысла, так как процесс живой и постоянно возникают какие-то соображения по его совершенствованию.
Степанов Алексей: Вы сказали "Процесс живой". Что для Вас процесс Планирования продаж и операций (S&OP) и в каком виде он представлен на Вашем предприятии?
Гончаров Сергей: Для нашего предприятия процесс Планирования продаж и операций (S&OP) – это, в первую очередь, инструмент для планирования выпуска готовой продукции и реализации товара на рынке. На сегодняшний день у нас он представлен в виде проекта с ежемесячными заседаниями Исполнительного комитета. На практике всё выглядит вполне классически: две недели у нас уходит на подготовку необходимой информации, затем директора – члены координационного совета ее анализируют, высказывая свои соображения в части корректировки и согласования отдельных моментов, затем уже обсужденный вариант (или варианты) выносится на финальное совещание, где и принимается окончательное решение. Все подготавливаемые решения исходят, с одной стороны, из существующего стратегического плана предприятия и плана продаж на более короткий промежуток времени, с другой стороны, из наших существующих возможностей, которые мы оцениваем исходя из доступных мощностей (рабочих центров, если говорить в терминах ERP/MRP-систем). Задача состоит в том, чтобы совместить оценку спроса с нашими возможностями по его удовлетворению (нашими мощностями) и финансовыми ресурсами, которые планируют финансисты. Как результат, продавцы видят свой план контрактации на среднесрочную перспективу, директор по производству оценивает, какие проблемы могут возникнуть в производстве при таком плане контрактации, директор по закупкам предпринимает свои действия по размещению необходимых заказов на материалы и комплектующие исходя из сроков запуска продукции в производство, директор по кадрам планирует свою работу с кадрами исходя из производственной картины, а директор по финансам думает, где взять на всё это деньги в достаточном объеме и в запланированные сроки.
Парфенов Олег: В моем понимании, Планирование продаж и операций – это динамическая система взаимосвязанных планов: продаж, производства, закупок, перемещений готовой продукции, сырья и материалов, товарооборота складов и рассчитанных на них бюджетов затрат. Вычитая из плановой выручки, которая формируется исходя из прогнозируемого объема продаж (за минусом ретробонусов, которые получают дистрибуторы), сводные прогнозные затраты, получаем прибыль за плановый период. При необходимости, из полученной прибыли можно еще вычесть налоги, выплаты по кредитам, коммерческие и маркетинговые расходы, тогда мы получаем прогнозную чистую прибыль. В этом процессе, на мой взгляд, ключевое слово – динамическая, то есть, позволяющая оперативно (в течение нескольких часов) оценить экономическую эффективность и целесообразность инвестиций по нескольким сценариям, различающимся тем или иным планом (бюджетом). В «Талосто» существует утвержденная процедура подготовки планов. Прописан календарно-ресурсный план с указанием сроков каждого этапа и ответственными за их выполнение. Но полный прогнозный бюджет (profit&lost, баланс, cash flow) пока рассчитывается только раз в полгода – существует годовой бизнес-план и полугодовая коррекция.
Гаврилов Дмитрий: Вернемся к целям. Изменились ли цели в процессе?
Гончаров Сергей: Расширились. Скажем, если в начале пути прогноз мощностей рассматривался ну очень укрупненно, то теперь при анализе возможностей выпуска мы исходим из загрузки рабочих центров, то есть уже на более низком уровне планирования (вплоть до человека), стали анализировать годовой финансовый результат, стали прогнозировать остатки готовой продукции.
Часть 3. Трудности
Гаврилов Дмитрий: Устраивает ли Вас процесс в том виде, в котором он сейчас на Вашем предприятии, и что планируется делать дальше в этом направлении: развивать его или отказываться от него?
Гончаров Сергей: У нас этот процесс уже почти 4 года. Да, первые два года было тяжело. Но сейчас отказаться уже невозможно. Только совершенствовать. Мы считаем, что в процесс планирования у нас слабо вовлечены макретологи, и стоит задача более активного их вовлечения. Мы также планируем добавить к процессу анализ себестоимости, с тем, чтобы, при приеме заказов на изготовление, можно было ориентироваться на прогнозные значения будущей отпускной цены. Да и сама процедура потихоньку претерпевает изменения. Вот и вышедшая книга для нас представляет значительный интерес, так как, во-первых, это первое такого рода издание, посвященное планированию продаж и операций, ну и хотелось бы прочитать и посмотреть, какими рекомендациями можно воспользоваться.
Парфенов Олег: Я уже говорил, что у нас в компании есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу. Не в последнюю очередь это касается методической части этого процесса. К сожалению, пока как таковой методики и регламента этого процесса у нас не существует. Их как раз мы и разрабатываем, поэтому говорить о том, что процесс планирования продаж и операций у нас находится в какой-либо зрелой фазе, или мы достигли каких-либо значительный целей, я бы не стал. Но зато у нас еще всё впереди.
Гаврилов Дмитрий: Что изменилось после внедрения процесса?
Гончаров Сергей: Многое. Сейчас продавцы регулярно составляют свои планы контрактации, причем не где-то на бумажке, а в едином информационном пространстве, откуда я беру данные при подготовке процесса планирования. И они же, глядя в согласованные возможности производства, уже предлагают Заказчику реальные сроки изготовления и отгрузки продукции, которые способно выполнить производство. Возможно, мы тем самым и ограничиваем аппетиты будущего заказчика по срокам и объемам, но заказчики начинают это ценить, получая обещанное вовремя и без лишней нервотрепки. В итоге растет и удовлетворенность заказчика и, как это ни странно, доходы предприятия, так как, видя загрузку наших мощностей и наши финансовые возможности, мы можем запланировать и выпуск полуфабрикатов на склад, и более ритмичный выпуск запасных частей.
Гаврилов Дмитрий: Хорошо, когда процесс изменений находит поддержку на самом высоком уровне. Опыт показывает, что без такой поддержки многие даже хорошие начинания с большим трудом прокладывают себе дорогу. Ну, а какие трудности возникали в начале пути, и какие трудности возникают сейчас?
Гончаров Сергей: В первую очередь это коснулось ломки стереотипов. Правда, нам повезло. Мы начали эти стереотипы ломать и готовить новый подход к среднесрочному планированию задолго до кризиса – у нас был накоплен некоторый «жирок» - мы чувствовали себя уверенно, не было особых проблем с производством, словом, мы могли тогда себе позволить начать такого рода проект, в том числе в значительной степени пользоваться услугами консультантов. Ну и конечно, в начале налаживания всех необходимых подпроцессов было сложно с систематизацией информации: большой объём номенклатуры, широкий перечень заказчиков, отсутствие единой электронной информационной базы. В настоящее время, когда проект комплексной автоматизации, можно сказать, подходит к концу, и мы имеем возможность работать в едином информационном пространстве, перед нами встают другие проблемы, решение которых на первоначальных этапах мы откладывали «на потом». Например, сейчас трудность в непредсказуемости движения рынка за пределами 5 – 6 месяцев, в то время как нам необходимо регулярно его оценивать вперед на 18 месяцев.
Парфенов Олег: Трудность состоит в интеграции расчетных моделей подразделений компании в единую систему. И самым важным требованием является точность исполнения плана (прогноза) продаж по группам товаров. Отчасти эту ошибку можно нивелировать составлением нескольких прогнозов продаж. Именно для этого и нужна система быстрого расчета финансового результата каждой из них. Иными словами – нужен хороший, надежный «калькулятор», который исходя из заложенных в него вариантов алгоритмов расчета, способен быстро оценить финансовый результат последствий принимаемых решений. В первую очередь, конечно, решений, основывающихся на вариантах прогнозируемых объемов продаж. В отношении объемов продаж. Мы сами составляем прогноз по тем заказчикам, с которыми работаем напрямую. Но помимо этого большой объем продукции реализуется через наших дистрибуторов. И в этом случае нам приходится ориентироваться на те объемы, которые в качестве прогноза мы получаем от них. И тут нам приходится быть осторожнее и консервативнее. Ведь при составлении собственных планов (прогнозов) продаж дистрибутор еще имеет в виду и те отношения, которые у него складываются с «Талосто», как поставщиком готовой продукции. Никто не хочет выглядеть сегодня хуже, чем выглядел вчера. Да, у нас здесь, в центре, есть интуитивная оценка рынка нашей продукции, но очень часто рынок ведет себя по-своему. И тут нам очень был бы полезен инструмент, позволяющий строить прогнозы не столько исходя из накопленной истории, сколько учитывающий влияние тех или иных факторов, которые мы могли бы использовать для оценки конечного спроса покупателей при построении вариантов прогнозного плана продаж через дистрибуторов.
Гаврилов Дмитрий: Чего-то не хватало на начальных этапах построения процесса (знаний, опыта, команды и т.д.)? Может быть, не хватает сейчас?
Парфенов Олег: Для начала не хватает главного – драйвера процесса. Сейчас мы вплотную подошли к тому, чтобы совместно с финансовыми службами, которые, как мне кажется, являются если не самыми главными, то, по крайней мере, одними из основных потребителей этого процесса, объединить наши усилия в направлении дальнейшего его развития у нас на предприятии. Но это, что называется, наше внутреннее дело. Если же говорить о внедрении планирования продаж и операций отвлеченно, не последнее слово здесь принадлежит консалтингу, который, как мне кажется, не очень расположен участвовать в этом. Ведь одно дело повышать общетеоретический уровень, рассказывая о тех или иных инновациях (вот ведь модное слово, и тут без него не обойтись) в подходах к планированию, но другое дело - заниматься прикладными задачами по доведению общетеоретических рассуждений до конкретных примеров применения на практике.
Гончаров Сергей: В начале пути нам не хватало знаний и слаженности команды. Надо было изменить отношение людей к процессу, отношение, которое до этого складывалось годами. А это очень непросто. Приходилось беседовать часто и подолгу. Убеждали. Теперь – все «за». А до этого отношение было более легкомысленным, что ли. При обсуждении вариантов плана был еще силен стереотип, что можно принятое решение как-то кулуарно подвинуть, перенести, изменить. Сейчас уже пришло понимание, что принятое решение – закон, который следует соблюдать. План совещаний (можно сказать, регламент процесса) обсужден и принят на перспективу. Не согласен с предлагаемыми вариантами на данном совещании – аргументированно отстаивай свое мнение, не удалось убедить сейчас – значит, делай, как решили, или лучше готовь аргументы к следующему совещанию.
Гаврилов Дмитрий: Что Вы бы хотели сказать по вопросу планирования на Вашем предприятии, по вопросу Планирования продаж и операций, все то, что Вам бы хотелось осветить. Ваши советы всем тем, кто собирается или не собирается внедрять у себя на предприятии Планирование продаж и операций.
Гончаров Сергей: Возможно, повторюсь, нам повезло – мы начали подготовку и внедрение задолго до кризиса. Поэтому для нас преимущества этого процесса в его разгар очевидны. Для компаний, которые только стоят у начала или думают его начать – сейчас насущными являются другие проблемы. Сейчас, возможно, неудачное время для внесения существенных изменений в систему планирования. Тем не менее, исходя из собственной практики работы с планированием продаж и операций, могу с уверенностью сказать, что при небольших (в принципе) затратах, но (к сожалению) больших трениях, получите ответ на следующие вопросы на ближайшие 18 месяцев: Сколько и когда надо людей, оборудования и финансов, чтобы Произвести необходимое количество товара в требуемые сроки, чтобы Реализовать столько товара и в такие сроки, чтобы Получить хороший финансовый поток и результат. А в целом, подводя итог сделанному, можно смело сказать – у нас изменилась культура управления. Ушел туман. Ситуация стала прозрачной на 18 месяцев вперед.
P.S. Борис Меленевский: Не будет большим откровением, если я скажу, что процесс согласования планов различных подразделений - процесс объективный и в той или иной форме существует на всех предприятиях. Современные же условия (кризис) накладывает более жесткие требования к процессу согласования планов. Циклы планирования и перепланирования существенно сократились, выросла потребность в моделировании ситуации и оптимизации решения. Выход данной книги, надеюсь, вызовет новый интерес у руководителей к совершенствованию систем планирования и принятия решений. И это не только моё мнение. Его разделяют и те руководители предприятий, с которыми я успел обменяться мнениями по поводу вышедшего издания. К сожалению, и практика общения это подтверждает, в нашей российской терминологии термин "операции" по отношению к производству и поставкам используется не часто. Отсюда, возможно, и несколько настороженное отношение к самому процессу, вернее к его названию. Поэтому я бы предложил использовать другой термин для процесса Sales & Operation Planning. Например, "Процесс сводного планирования". Это название, на мой взгляд, не меняя существо процесса, ближе к нашему пониманию этого процесса. К сожалению, возможности современных ИТ-систем по его оптимизации используются редко. Поэтому и нужно нам всем прилагать больше усилий для популяризации и внедрения новых технологий в жизнь!